Málokteré slovo je zatíženo odlišnými významy jako to, které popisuje klíčovou činnost školských rad - spolupráce.
Spolupráce má dvě základní podoby – kooperace a kolaborace. Pro přesnost raději citujme (zdroj zde):
"Kooperace je aktivita, při níž je práce rozdělena mezi účastníky, přičemž každý z nich je zodpovědný pouze za svou část řešení úkolu.
Kolaborace je pak chápána jako zapojení účastníků do koordinovaného úsilí vyřešit úkol společně."
Slovo kolaborace se rovněž používá ve zcela jiném významu – jako spolupráce člena skupiny s někým, kdo má zájmy postavené proti této skupině.
Postupně se dostaneme ke všem uvedeným významům forem spolupráce.
V některých činnostech ŠR s ředitelem kooperuje, v některých kolaboruje.
Tvorba strategie (koncepčního záměru) má mít podle zákona podobu kolaborace – výstupem je společné dílo. Nikde není řečeno, jakou měrou má kdo přispívat, jde o dohodu zapojených aktérů. Každopádně výsledek není produktem jedné strany spolupráce.
Ačkoliv o tom školský zákon explicitně nemluví, ŠR by se měla s ředitelem a případně i zřizovatelem podílet na designu autoevaluace školy. Všichni zainteresování (ředitel, ŠR i zřizovatel) potřebují co nejvíce objektivní informace o stavu školy a potřebách jejích aktérů, aby mohli vědomě vykonávat své poslání a úkoly.
Poslední, ale v pořadí spíše první položkou v režimu kolaborace je samotné nastavení spolupráce ředitele a ŠR. Ředitel i ŠR mají své vlastní potřeby (ředitel převážně procedurální - potřebuje schválit či projednat ten který dokument, ŠR převážně informační - potřebují podklady pro projednání a rozhodování). Tyto potřeby se vzájemně prolínají a proto je moudré udělat dohody nad tím co, kdy, do kdy, kdo a v jaké formě vykoná.
V dalších činnostech už jde spíše o kooperaci. ŠR např. navrhne změnu školního řádu, ředitel ji zváží, projedná na ped. radě, zapracuje a předloží ŠR ke schválení. Podobně je tomu při návrzích na opatření ke zlepšení hospodaření školy nebo hodnocení žáků.
Dále jsou činnosti, kde je spolupráce spíše nepřímá, má podobu zpětné vazby (schvalování výroční zprávy, projednávání ŠVP, rozpočtu, podávání podnětů a oznámení řediteli).
Součástí vztahu s ředitelem je i podávání podnětů / stížností zřizovateli a dalším orgánům či návrh na vyhlášení konkurzu na ředitele, zde ale slovo spolupráce zní už jaksi nepatřičně.
Při zvednutí obecně rozšířenějšího pojetí slova kolaborace, tedy „spolupráce s nepřítelem“, je vhodné snížit emoční zátěž a věc do školního kontextu více usadit. Jistě by nemělo jít o nepřátelství v pravém smyslu slova, o protichůdné zájmy však v jistých případech jít může.
Posláním ŠR je vyvažovat mimořádné pravomoci, které ředitelé v českém vzdělávacím systému mají (ve srovnání s ostatními zeměmi). Škola coby organizace, která určuje průběh významné části (obvykle) každého pracovního dne (obvykle) stovkám dětí / mladých lidí a jejich zákonným zástupcům a také desítkám svých zaměstnanců, by neměla být plně závislá na preferencích a kapacitách jedné jediné osoby s rozhodovací pravomocí.
Dále je třeba zmínit, že členové školské rady by měli nést odpovědnost vůči těm, kteří jim svěřili svůj hlas. Je povinností členů ŠR sledovat jejich potřeby, hájit jejich zájmy. Je přirozené, že zájmy učitelů, žáků a/nebo rodičů se mohou v některých aspektech tříštit mezi sebou, stejně tak ve vztahu k řediteli / vedení školy.
Kromě odpovědnosti ke svým voličům (či nominujícímu orgánu v případě zřizovatele) mají být členové ŠR loajální ke strategii školy, kterou s ředitelem společně vytvářejí. Pokud mají pocit, že ředitel je v jejím naplňování nedůsledný, pomalý, nečinný apod., měli by jednat v zájmu školy a dát zpětnou vazbu řediteli, případně informovat další zainteresované strany.
Dále může nastat situace, kdy ŠR řeší soulad práce ve škole s její základní pracovní normou - školním vzdělávacím programem. I zde mají být loajální k ŠVP více než k osobě, která školu řídí.
Toto vše je vhodné mít na paměti ve chvíli, kdy školní a/nebo obecní komunita řeší téma, že „školská rada je proti řediteli“. Jde o to, jestli proti němu stojí nebo proti němu sedí … anebo stojí za ním.
ŠR a ředitel mají stát při sobě, ne proti sobě. Společně tvoří a drží vizi školy. Jestliže je ředitel při naplňování této vize / strategie pod protitlakem zřizovatele, veřejné kampaně atd., ŠR má být řediteli oporou.
Zároveň mají sedět proti sobě, když projednávají zájmy a potřeby školních aktérům které často přirozeně proti sobě jdou.
Pokud někteří členové ŠR stojí za ředitelem v situaci, kdy mají hájit odlišné (!) zájmy školy jako celku nebo jejích jednotlivých aktérů, tehdy už, bohužel, můžeme mluvit o kolaboraci v obecně rozšířeném významu slova.
Na spolupráci s ředitelem se ŠR musí připravit. Členové musí umět spolupracovat sami se sebou, jinak nemohou být důstojným kolektivním partnerem pro dialog s ředitelem / vedením školy. Proto je dobré pracovat ve fázích, kdy ŠR v přímé spolupráci s ředitelem není a dalších, kdy spolupráce probíhá.
U jednotlivých výstupů je vhodné pojmenovat, o jaký typ spolupráce jde. Při kolaboraci je nutné, aby tvorba výstupu probíhala alespoň z společně. Musí se dohodnout čas, místo, rozsah práce, kdo bude jednání facilitovat. Při kooperaci je důležité upřesnit, kdy kdo co komu předá - aby nedocházelo k rozpakům, frustraci z nepojmenovaných očekávání apod.
Ne každý ředitel o spolupráci s ŠR stojí. To nemůže být pro ŠR důvod, aby na ni rezignovala. Školní prostředí je citlivé na tlak zvenčí (a ŠR obvykle není pracovníky školy vnímána jako interní orgán), proto nebývá produktivní si spolupráci vynucovat ihned a v co největším rozsahu. Na začátku spolupráce je nejdůležitější činností naslouchání. ŠR si ale časem může určit, které konkrétní činnosti by měly ve spolupráci s ředitelem probíhat, a pak to s ředitelem vyjednat. Jde o situace, kdy se může hodit podpora facilitátora nebo mediátora.
Předpokladem hlubší spolupráce je důvěra. Ta se buduje pomalu a může se vytratit velmi rychle. ŠR by se proto měla zejména zpočátku vyvarovat jednání, které může důvěru narušovat, a společně s ředitelem reflektovat společné drobné úspěchy, které důvěru posilují (tím může být i to, že zasedání proběhne kultivovaně, nebo že se pro všechny vyjasní to, na čem už je mezi ŠR a ředitelem shoda a co teprve mají před sebou).
Některé školské rady si u ředitele budují pozici tím, že "mu pomáhají". Členové organizují akce pro rodiče, vyjednávají ve prospěch školy u zřizovatele, získávají pro školu další zdroje financování apod. To nejsou činnosti, které spadají do zákonného portfolia školské rady, mohou však napomoci tomu, aby probíhaly ty činnosti, které do portfolia školské rady spadají. Možným uchopením této eticky nejednoznačné taktiky je transparentní oddělení činnosti orgánu školské rady a činnosti jejích členů. Ředitel si díky těmto výpomocem může vybudovat vyšší důvěru a ochotu ke spolupráci k jednotlivým členům ŠR a následně i k ŠR jako celku, vše ale bude mít svůj řád.